Конфликты и пути их разрешения при руководстве подчиненными

Юрист, работающий в коллективе, прежде всего, – управленец. Он руководит подчиненными, выносит управомочивающие решения от имени организации, в которой работает, и нередко сталкивается с различными конфликтными ситуациями.

Под руководством мы понимаем частный случай управления, совокуп­ность процессов взаимодействия между руководителем и под­чиненным, деятельность, направленную на побуждение сотруд­ников к достижению поставленной цели путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознание. Любому руководи­телю приходится решать, какие задачи первоочередные, а ка­кие могут подождать; что он может сделать сам, а что можно поручить другим; как направить деятельность сотрудников, что нужно сделать для координации их действий, обеспечения ат­мосферы сотрудничества между ними и т.д.

Способ реализации поставленных задач можно характе­ризовать как стиль руководства.
В 30-е годы немецкий психолог Курт Левин (1890-1947), эмигрировавший из фашистской Германии в США, провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля руковод­ства: авторитарный, демократический и либеральный. Назва­ния стилей, очевидно, были навеяны политической обстанов­кой той эпохи, хотя по сути они отражали лишь характер принятия решений в социальной группе. До сих пор его подход к анализу стилей руководства наиболее распространен. Правда, сейчас те же самые стили руководства обозначаются как ди­рективный, коллегиальный и попустительский.

Авторитарный, или директивный стиль руководства осно­вывается на предположении, что люди по своей природе лени­вы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Авторитарный (директивный) стиль руководства ха­рактеризуется высокой централизацией руководства, единона­чалием в принятии решений, жестким контролем за деятель­ностью подчиненных. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум инфор­мации. Руководитель такого стиля, как правило, отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не выносит свои предложения на предварительное обсуждение. Он стремится избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться его некомпетентность.

Преобладающие методы руководства: приказы, распоряже­ния, замечания, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы сотрудников во внимание не принимаются. В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, рез­кость, нетактичность и даже грубость. При таком стиле руко­водства интересы дела для него ставятся значительно выше интересов людей.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризует­ся стремлением руководителя к выработке решений, распреде­лением полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производ­ственные проблемы, и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом всячески стимулирует инициативу со сто­роны подчиненных. Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчи­ненными ведет доброжелательно и вежливо. При таком стиле руководства в коллективе создается благоприятный психологи­ческий климат.

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управ­лении коллективом. Такой руководитель обычно пускает дело на самотек, действует от случая к случаю или когда на него оказывают давление либо сверху, либо снизу. Такой руководитель предпочитает не рисковать, отойти от выполнения слож­ного дела, переложить свои функции и ответственность на других. Он никогда не критикует начальство. Подчиненные предоставлены сами себе; их работу контролирует редко.

Общение с подчиненными ведет конфиденциальным то­ном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. К критике относится терпимо, соглашается с ней, но, как пра­вило, ничего не предпринимает. Такой стиль руководства мо­жет быть оптимальным только при определенных обстоятель­ствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отли­чаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один-два человека, которые факти­чески управляют ей.

Очевидно, в повседневной жизни каждый из нас сталкивался с проявлением всех стилей руководства. Не всегда они выступают в чистом виде, и ни один из них не может претендовать на универсальность, применимость во всех без исключения условиях.

Многочисленные исследования американских и японских социологов показали, что коллегиальное и директивное руко­водство имеют примерно равные показатели продуктивности, но удовлетворенность трудом, интересы личности выше, ко­нечно, при коллегиальном стиле.

Следовательно, важное качество руководителя – владение разными стилями и умение их применять в зависимости от кон­кретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей как сотрудников, так и своих личных качеств. Поэтому не случайно такие исследователи бизнеса, как Р. Уотермен, указывают: "Как руководитель, вы авторитарны или же демократичны. В действи­тельности вы ни то, ни другое и в то же время являетесь и тем, и другим".

Руководителям в своей деятельности следует также учиты­вать, что люди весьма различны по своей культуре, темпера­менту, взглядам на жизнь. Поэтому их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться далеко не однозначной. Так, например, большинство людей нашего общества, проживших 70 лет в условиях авторитарного правления, с таким трудом воспринимают и переходят к коллегиальному стилю управления.

Рассмотрим, при каких условиях и в каких случаях управленческой деятельности наиболее желательны те или иные черты стиля руководства. При выборе стиля руководства, как указывают Е.В. Ксенчук и М.К. Киянова в книге «Технология успеха», должны учитываться следующие три фактора:

1. Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстре-мальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитар­ный стиль.

2. Задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполне­ния, наиболее приемлем коллегиальный стиль.

3. Группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической  принадлежности, времени существования, личностных характеристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократи­ческий, а в творческих коллективах – даже либеральный стиль руководства.

Кроме указанных выше факторов, на стиль руководства также влияют черты личности самого руководителя.

Исследования в области менеджмента позво­лили сконструировать "идеальный" образ руководителя, осно­ванный на сочетании как интеллектуальных и личностных, так и деловых, профессиональных качеств. При этом следует иметь в виду, что индивидуальные качества лич-ности (знания, способности, стиль мышления, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особен-ности характера) являются тем фунда­ментом,  на котором строится управленческая деятельность. Они также гораздо труднее поддаются коррекции, чем, напри­мер, методика принятия решений.

1. Одно из важнейших психологических качеств руководи­теля – стиль мышления. В процессе своей деятельности руководитель должен уметь мыслить проблемно и перспективно, системно, охватывая все стороны проблемы, нешаблонно, оперативно, быстро реагировать на изменения в деятельности.

2. Умение осуществлять деловое общение независимо как от собственного эмоционального состояния, так и партнера по общению.

3. Достоинство и высшая ответственность во всех делах.

4. Высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все лучшим образом.

5. Умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей. Для того чтобы эффективно организовать деятельность сотрудников и привести группу к успеху, поста­райтесь руководствоваться следующими рекомендациями.

Научитесь управлять собой в любых ситуациях. Будьте доброжелательны, тактичны, выдержаны. Помните, что лицо, излучающее доброжелательность, оптимизм, притягивает людей, как магнит. Вежливость и при­ветливость – одно из важнейших правил всех ведущих западных фирм.

Приветствуйте своих коллег, когда приходите на работу. Дайте им понять, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку.

Ко всем подчиненным обращайтесь на "вы", так как ес­ли с одним подчиненным обращаться на "ты", а с дру­гим – на "вы", то возникнет впечатление, что среди со­трудников у вас есть приближенные. Местоимение "вы" не только показывает культуру общения, но и служит непременным условием для поддержания нормального психологического климата и трудовой дисциплины.

Научитесь терпеливо слушать других. Это такое же ис­кусство, как и умение общаться. Для этого усвойте по крайней мере следующие правила: помогите собеседни­ку раскрепоститься, старайтесь не перебивать, не отвер­гать высказывания только потому, что вы с ними несог­ласны; не теряйте тему разговора, вопросы задавайте заинтересованно, сдерживайте раздражение или гнев.

Отдавая поручения сотрудникам, «держите в уме» ситуацию (есть ли у вас время для объяснений) и личность сотрудника (сознательный и организованный сотрудник, или его нужно подталкивать и контролировать на каждом шагу). Однако в любом случае поручения лучше отдавать в сослагательном, а не повелительном наклонении, избегать жаргона, некорректных слов. Ведь большинство людей не любит, когда с ними говорят в приказном, высокомерном и назидательном тоне. Взяв та­кой тон, вы тем самым ставите человека в положение "ребенка" и, как следствие этого, встречаете со стороны зависимого от вас человека сопротивление, раздражение или такой же тон. Суть данной установки прекрасно выражена Т. Питерсом и Р. Уотерменом: "Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам; уважайте их достоинство; будьте с ними внимательны[16]".

Не унижайте достоинства людей, критикуйте осторожно и только действия и поступки, а не личность человека. Никогда не обвиняйте людей в непонимании, упрям­стве, неумении сдерживаться. Если это уместно, ис­пользуйте технику бутерброда: спрячьте критику между двумя комплиментами.

Не преследуйте за критику снизу. Будьте самокритич­ны – это только укрепит ваш авторитет. Цените самостоятельных людей. Они – ваша опора, со­здают здоровый психологический микроклимат и помо­гают руководить. В то же время не обрастайте "любим­чиками" и избегайте навязчивых людей. Не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще сове­туйтесь с сотрудниками, обсуждайте с ними цели – тогда они будут считать их своими и смогут вам помочь в их осуществлении.

Подбирайте работу подчиненным в соответствии с их характером. Помните, что люди предпочитают выпол­нять ту работу, которая у них хорошо получается и ко­торая их интересует. Так, например, экстраверт любит работать с людьми, интраверт – в одиночку; нервные, легко возбудимые люди требуют спокойной обстановки; интеллектуалам не хватает терпения для монотонной работы. Поэтому экстраверта нельзя оставлять одного, интраверту лучше всего поручить работу с бумагами, корреспонденцией, интеллектуалу – сложную работу, требующую использования всех его способностей. Будьте готовы брать ответственность на себя в случае неудачи, а не искать "козла отпущения" среди подчиненных. Ваша задача – установить объективные причины неудачи и найти выход из создавшейся ситуации.

Очевидно, каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Поэтому руководителю необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникнове­нии, тем более, что они доставляют мало приятных минут, гораздо чаще наносят ущерб здоровью участников конфликта.

Ни для кого не секрет, что деятельность юриста осуществляется в сфере социаль­ных и межличностных конфликтов. Например, при производ­стве по уголовным делам она ведется по поводу преступления в целях привлечения к ответственности виновного, восстановле­ния нарушенных преступлением прав. Деятельность суда – правосудие – затрагивает интересы многих людей, нередко пря­мо противоположные. Судебная власть призвана справедливо решать разнообразные и сложные вопросы не только тогда, когда кто-либо нарушил уголовный закон и должен быть наказан, но и тогда, когда конфликтная ситуация возникает в любой другой сфере, регулируемой правом. Это и законность забастовки, и правомерность закрытия печатного издания, и законность акта исполнительной или командной власти, и споры об имуществе, и отсутствие согласия между родителями по поводу того, с кем остаются дети при разводе, и т.д.

Люди, которым доверено в соответствии с законом разре­шение социальных и межличностных конфликтов, несут повы­шенную нравственную ответственность за свои действия и решения.

Что же такое конфликт? В психологии конфликт определяется как "столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпи­зода в сознании, в межличностных взаимодействиях или меж­личностных отношениях индивидов или групп людей, связан­ное с отрицательными эмоциональными переживаниями". Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противо­положно направленными интересами, мнениями, целями, раз­личными представлениями о способе их достижения.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутриличностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя); межличностным (между ру­ководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией, в ко­торую она входит; между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможны также классификация конфликтов по гори­зонтали (между рядовыми сотру-дниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, нахо­дящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие.

Конфликты различают и по их значению для организа­ции, а также способу их разрешения. Различают конструктив­ные и деструктивные конфликты. Конструктивные конф­ликты - столкновения противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, затрагивающих принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов, и разрешение которых выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития. Дест­руктивные конфликты – столкновения противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, приводящих к негативным, часто разруши­тельным действиям, к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообра­зие, имеют в целом общие стадии протекания:

–     стадию потенциального формирования противоречивых ин­тересов, ценностей, норм;

–     стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

–     стадию конфликтных действий;

–     стадию снятия или разрешения конфликта.

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру.
В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с техноло-гическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов – конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его, причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока суще­ствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфлик­тную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Специалистами разработано немало рекомендаций, ка­сающихся различных аспектов поведения людей в конфликт­ных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим, прежде всего, поведение человека в конфликт­ной ситуации с точки зрения его соответствия психологичес­ким стандартам. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

–     адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки по­ступков, намерений как противника, так и своих собственных;

–     открытости и эффективности общения, готовности к все­стороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

–     создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты ха­рактера, особенности поведения человека характерны для кон­фликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам могут быть отнесены следующие:

–     неадекватная самооценка своих возможностей и спо­собностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может про­тиворечить адекватной оценке окружающих – и почва для возникновения конфликта готова;

–     стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

–     консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежела­ние преодолеть устаревшие традиции;

–     излишняя принципиальность и прямолинейность в выс­казываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

–     определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражитель­ность.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны ос­новные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфлик­тной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компро­мисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или кон­куренция. Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы; обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам пред­ставляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наи­лучшее; чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять; должны принять непопулярное решение, и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими ав­торитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких, личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет выз­вать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зре­ния по какому-то вопросу расходится с точкой зрения началь­ника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаи­вая собственные интересы, вы вынуждены принимать во вни­мание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения – разработка долгосрочного взаимовы­годного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэф­фективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно ис­пользовать в следующих ситуациях:

–     необходимо найти общее решение, если каждый из подхо­дов к проблеме важен и не допускает компромиссных реше­ний;

–     у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

–     основной целью является приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

–     необходима интеграция точек зрения и усиление личност­ной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса находится в середине сетки Томаса-Килменна. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как сто­роны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эф­фективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление за­нять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на ва­рианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полно­стью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прид­ти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно использо­вать в следующих ситуациях:

–     обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

–     удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

–     вас может устроить временное решение, так как нет време­ни для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

–     компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

–     источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

–     знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

–     у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

–     хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

–     пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

–     подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

–     у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действитель­ности уход или отсрочка может быть вполне подходящей
ре­акцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и же­ланием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совмес­тно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и вос­становления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда ис­ход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными ин­тересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

–     важнейшая задача – восстановление спокойствия и ста­бильности, а не разрешение конфликта;

–     предмет разногласия не важен для вас, или вас не особенно волнует случившееся;

–     считаете, что лучше сохранить добрые отношения с други­ми людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

–     осознаете, что правда не на вашей стороне;

–     чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов по­бедить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Для этого желательно определить наиболее характерный для вас стиль разрешения конфликта на основе теста "Как я обычно реагирую на конфликтные ситуации", разработанного также Томасом и Килменном. На основе его вы сможете определить, какой из стилей вы используете чаще, какой лучше всего, какой – меньше, какой – наиболее удобен для вас. Это позволит вам в дальней­шем корректировать свой стиль поведения при возникновении конфликтной ситуации.

Однако руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой форме, но и в эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, по­скольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласия, отсутствует столкновение интересов. Как же себя вести руководителю с "конфликтной личностью"? Существует един­ственное средство – "подобрать ключик". Для этого по­пытайтесь увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если же не смогли "подо­брать к нему ключ", то остается одно-единственное средство – перевести такого человека в разряд стихийного действия.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, кото­рый в большей степени соответствовал бы конкретным обстоя­тельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наибо­лее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимально­го подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить челове­ка до стресса. Можно, например, добиться компромисса, при­способиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворе­ния наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому луч­шим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.